משוב לעובדים: ערך חסר תחליף

דמיינו לעצמכם את הסצנה הבאה: עובד חדש מסיים את תקופת הניסיון, או אולי השלים שנה להעסקתו, והגיע הרגע שבו אתם, בתור מנהלים ישירים, מתבקשים להגיש הערכה, כדי לבחון כיצד הוא מתפקד, האם מגיע לו בונוס שנתי או מה יהיה גובה ההעלאה שלו בשכר בהתאם לביצועים, ההשתלבות וההתאמה שלו לאופי המקום ועמידתו בדרישות ובציפיות שמלכתחילה הוצבו בפניו.

לקראת השיחה עם העובד וכדי לשקף את האופן שבו תוכלו לדרג את הביצועים שלו, חשוב להכין משוב שגם יעזור לעובד עצמו להבין את נקודות החוזקה שלו ובאילו תחומים הוא מצופה להשתפר.

משוב מקיף מתייחס לפן המקצועי ולפן ההתנהגותי הרלוונטי לעבודה.
למשל, עובד שמגיע לתפוקה טובה, אחראי ומסור לעבודה, אבל מתקשה לקבל ביקורת או להסתגל לשינויים, אינו מצליח להעביר נרטיב מסודר במצגות או אינו מאורגן בתהליכי עבודתו.

הערכת עובדים משתנה מארגון לארגון, כשברוב המקרים ברמה העניינית הדיון יהיה בבחינת האינדיקטורים הבאים: ידע מקצועי, ביצוע של משימות יומיומיות, עקביות, פרודוקטיביות, התמודדות עם ריבוי משימות, עומס, פתרון בעיות, לוחות זמנים, תרומה להצלחה של פרויקט, דינאמיקה קבוצתית, התקדמות ביחס לעבר וכדומה.
ברוב המקרים, ההערכה תינתן לעובד במסגרת שיחת הערכה חודשית, רבעונית או שנתית.
שיחה זו משרתת את שני הצדדים: מחד, מסייעת למעסיק/מנהל להעריך את ביצועי העובד,
ומאידך, מסייעת לעובד להבין היכן הוא חזק ועל מה הוא צריך לעבוד כדי להשתפר בתחומו.
אז מהם הפרמטרים בהם כדאי לדון בהערכה ואיך להשתמש בכלי העוצמתי הזה כדי להעלות מוטיבציה ולנהל את הארגון בדרך יותר אפקטיבית?

שיחות הערכה כמפתח לשינוי

לפני שאתם ניגשים למשוב והערכת העובד, תוכלו לבצע “סקירת 360 מעלות” המבוססת על אוסף של חוות דעת ומשובים מכל מי שנמצא באינטראקציה משמעותית עם העובד על מנת לקבל פרספקטיבה רחבה והוליסטית יותר על התפקוד שלו בקונטקסטים שונים.
במהלך שיחת הערכה חשוב מאוד לשמור על איזון של משוב חיובי ושלילי כדי לשמור על המורל של העובד. “שיטת הסנדוויץ”’ היא הפופולארית במקרה זה, אם תרצו לשמר את העובד ואין בכוונתכם לשחרר אותו מתפקידו. התחילו בהערה חיובית ליצירת אווירה נעימה יותר, עברו לעיסוק בנושאים הבעייתיים וסיימו בנימה חיובית.

בגיבוש משוב היו כמה שיותר ממוקדים והימנעו משימוש בהצהרות גורפות, זאת על מנת לזהות את הבעיות הקונקרטיות בהן תרצו לדון או אזורים בהם העובד מתקשה, כולל דוגמאות למקרים ספציפיים, כדי שהעובד ידע לשים את האצבע ולזהות לאבחן את הקשיים שהוצגו בפניו.

אל תשתמשו בשמועות ואל תצטטו עובדים אחרים שהביעו את דעתם בשמם, כדי לא לייצר חלילה תחושה שאתם תוקפים או מסתמכים על שמועות.
במידה ואתם המעסיקים או המנהלים הישירים השתמשו בביטוי “אני” או “הארגון” על מנת להדגיש שאתם אלה שבחנתם ועיבדתם את הדברים מהזווית שלכם ובהתאם לתרבות הארגונית או היעדים הארגוניים.

במהלך השיחה חשוב מאוד להיות קונקרטיים ומכבדים, כדי שהאדם מולכם יבין את החשיבות של המשוב תוך הימנעות משפה מאשימה, כי אינכם רוצים להיקלע לעימות, אלא המטרה היא להצביע על התחומים בהם נדרש שיפור מהעובד.

נסו לייצר סביבה תומכת ככל שניתן ותנו לעובד את המקום והזמן להביע את דעתו כדי לבחון את הנושאים השונים מבעד לפריזמה שלו. יתכן שהיו דברים שהוא לא הבין נכון או רואה באופן שונה. עודדו שקיפות ומודעות עצמית ביחס למידע שנתתם לעובד, שיעזרו לו לבחון את עצמו גם בהמשך, כל פעם מחדש.

תוכנית לשיפור הביצועים: מה לעשות מבחינה פרקטית?

אל תשאירו את העובד חסר אונים ללא יכולת ליישם את חוות הדעת, אלא הנחו אותו, ספקו המלצות כדי שהוא יתייחס למשוב גם כאל מקפצה ללמידה.

הציעו פתרונות או הצעות ריאליות לשיפור כולל “עשה ואל תעשה”, הציעו לעובד קורסים והשתלמויות שיוכלו להקנות לו מערך מיומנויות פרקטי לשיפור הביצועים וההישגים בעקבות הפידבק שקיבל במשוב.

מומלץ לתחום בזמן את הציפייה שלכם לצורך שיפור ולהציע תגמולים והכרה לפי התקדמות או שיפור שנראה לעין. כדאי גם לתעד את שיחת המשוב ולמסור את הפידבקים בכתב לעובד, כדי שהוא יוכל לעבור על הנושאים השונים ולהעמיק בהם.

כדי להבטיח הישגים טובים בהמשך, כדאי לקבוע אבני דרך לצורך התקדמות הדרגתית ולבצע הערכה נוספת בפרק זמן שנקבע מראש על מנת לאפשר לעובד להשתפר בפרק זמן ריאלי.
ניתן לקבוע מדדים שניתנים לבדיקה ואפשר גם להצמיד לו מנטור, מעין חונך מתוך הארגון או יועץ חיצוני, שיוכל לסייע לו בתהליך ההתקדמות והצמיחה שמשרתת הן את העובד בהמשך הקריירה והן את האינטרסים של הארגון.